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优秀中层干部应当眼里有学生、心里有教师、肩上有责任。

——孙国平

为了让广大青少年

中层干部队伍作为学校治理体系中的中枢纽带，对上承接学校办学理念与发展规划，对下统筹师生日常教育教学活动，横向联动年级、学科、部门和家庭社会资源。现实中，一些学校中层干部仍存在角色认知不清、统筹能力不足、协同意识不强、担当精神不够等问题。

为此，中小学要把中层培养作为学校治理能力提升的基础工程，坚持在使用中培养、在项目中淬炼、在协同中成长、在评价中激励，努力把中层队伍锻造成学校高质量发展的攻坚中枢。

重塑角色认知明晰中层治理定位

提升中层干部管理素养，首先要重塑角色认知。很多中层干部并非不努力，而是不清楚自己的岗位价值。他们把自己看成上级指令的传达者、部门事务的处理者、检查材料的完成者，却没有真正意识到，中层干部既是学校决策的转化者，也是工作落实的组织者，更是教师发展的支持者和学校治理的建设者。

学校领导要引导中层干部实现三个转变。

第一，从“等任务”转向“想方案”。学校每部署一项工作，中层干部不能只听“领导怎么说”，更要追问“这项工作要解决什么问题、关键环节在哪里、教师怎样参与”。比如推进课堂提质，教务干部不能只安排听课、收集教案，而要设计课堂诊断、同伴互助、课例打磨、数据反馈和成果展示的完整链条。

第二，从“做事务”转向“建机制”。学校工作不能只靠人盯人、会压会，优秀中层干部应善于把重复性工作流程化，把经验性做法制度化，把临时性安排常态化。

第三，从“交材料”转向“创价值”。一项工作是否有意义，不只看材料是否齐全、活动是否热闹，更要看是否促进了学生成长、教师发展和学校工作改进。

为此，学校可以建立岗位说明书、年度任务书、月度行动表“三位一体”的明责机制。岗位说明书明确职责边界，年度任务书明确重点努力方向，月度行动表明确推进步骤和时间节点。

学校党组织书记、校长每月可与中层干部开展一次工作面谈，重点围绕“目标是否清楚、路径是否具体、资源是否匹配、问题是否解决”进行诊断。方向明，干部才有主动性；边界清，管理才有效率；价值定，工作才有质量。

依托项目实战锤炼中层管理能力

干部能力不是讲出来的，而是在实战中练出来的。尽管各种培训学习可以开阔眼界，但真正让干部成长的，是一个个复杂而具体的学校问题。学校要善于把发展难题转化为干部成长课题，把重点工作转化为实战项目，把项目推进转化为能力提升。

学校可以实行“一个干部牵头一个项目，一个项目锻炼一组能力”机制：教务干部牵头课堂提质项目，重点提升课程领导力和教学诊断能力；德育干部牵头学生成长支持项目，重点提升育人整合能力和危机干预能力；教科研干部牵头教师专业发展项目，重点提升教研组织能力和成果转化能力；总务干部牵头校园安全与服务改进项目，重点提升风险治理能力和服务保障能力；办公室干部牵头数字化治理项目，重点提升流程优化能力和数据应用能力。

项目不能停留在口号上，要有清晰的操作闭环。

每个项目都应做到“六个一”：聚焦一个真实问题，提出一个明确目标，形成一套实施方案，组建一个实施团队，积累一组过程数据，完成一次复盘改进。以青年教师培养为例，不能只停留在师徒结对和听课记录上，而要建立课堂诊断、备课指导、班务跟进、读书交流、展示汇报、成长档案等机制。要引导中层干部在项目中学会统筹，在协调中学会沟通，在推进中学会决策，在复盘中学会改进。

学校领导还要帮助中层干部掌握基本的管理工具。

比如，面对复杂任务，要会画流程图，明确先后顺序；面对教师负担重的难题，要会减环节、并表格、优流程；面对学生发展，要会运用数据观察趋势，而不是只凭经验判断。数字化时代，中层干部既要会用数据发现问题，也要防止把数据等同于成效。真正专业的干部，既能看懂报表，也愿意走进课堂、走近师生，看到数字背后鲜活的人。

独自摸索治理路径，往往走得缓慢。我们搭建了同行交流的平台，期待与你一起探讨中层队伍建设、学校高质量发展的落地之道。

强化跨部门协同汇聚中层治校合力

学校工作最突出的特点是系统性。一个学生行为问题背后可能有家庭关系、学业压力、同伴交往、心理状态和班级氛围等多重因素。

一次家校矛盾处理，也不仅是班主任个人沟通能力问题，还与学校信息发布、诉求回应、心理支持和舆情处置机制有关。如果中层干部只站在本部门看问题，就容易单点用力、局部治理，甚至产生新的矛盾。

学校领导要有意识地培养中层干部的全局意识和系统思维。讨论工作时，不只问“这件事由谁负责”，还要问“这件事与哪些部门相关、与哪些制度相关、会影响哪些群体、可能带来哪些连锁反应”。

久而久之，中层干部就会从部门视角走向学校视角，从完成单项任务转向优化整体生态。

要让协同真正发生，不能只靠干部自觉，还要靠机制牵引。

学校可以建立跨部门议事机制。凡涉及教师发展、课程改革、校园安全、心理健康、家校社协同等综合性工作，都应组建跨部门工作小组，由一名中层干部牵头，多部门共同参与。比如心理健康工作，德育处不能单打独斗，教务处要关注学业压力，年级组要掌握学生状态，班主任要做好日常观察，心理教师要提供专业支持，家委会要参与沟通协同。只有把各条线拧成一股绳，学校治理才有合力。

同时，要建立协同评价导向。中层干部既要种好自己的“责任田”，也要守好学校的“共耕地”。

学校要把跨部门配合、资源共享、主动补位、问题共解纳入干部评价。对各自为政、推诿扯皮的现象，要及时提醒和纠偏。对主动协作、敢于补台的干部，要公开肯定和激励。学校管理的高效，不在于每个部门都很忙，而在于各部门围绕共同目标同向发力。

完善评价激励激发中层担当自觉

中层干部队伍建设，既要靠培养，也要靠评价和激励。没有科学评价，容易出现干多干少一个样、干好干坏一个样。没有有效激励，中层干部容易只求稳、不求进，只守摊、不攻坚。学校要通过评价机制传递价值导向：谁解决真实问题，谁就是好干部；谁服务师生成长，谁就是好干部；谁推动学校发展，谁就是好干部。

评价中层干部，不能只看材料厚不厚、活动多不多、检查过没过，而要看四种能力：一看问题解决力，能否发现关键问题并推动改进；二看组织执行力，能否把学校目标转化为行动方案；三看团队带动力，能否调动教师积极性，形成团队合力；四看育人贡献度，所负责工作是否真正促进学生成长和教师发展。

评价方式也要改进，可以实行过程评价、结果评价、群众评价、发展评价相结合。过程评价看推进是否扎实，结果评价看目标是否达成，群众评价看师生和家长的真实感受，发展评价看干部自身是否持续成长。

学校领导还要为干部担当负责。中层干部处在矛盾集中、任务具体的位置。如果领导只会压担子，不会给支持，干部就容易畏首畏尾。对出于公心、程序合规、积极探索中出现的问题，学校领导要帮助干部一起分析、一起改进，而不是简单批评。学校领导敢于为干部撑腰，干部才敢为学校攻坚。

更重要的是，还要培育一种攻坚文化。学校需要的是能把问题往前推、把队伍带起来、把事情做扎实的“攻坚干部”。优秀中层干部应当眼里有学生、心里有教师、肩上有责任。眼里有学生，管理就不会偏离育人本质。心里有教师，工作就不会变成简单派活和层层加码。肩上有责任，遇到问题才不会回避，遇到困难才不会退缩。

本文作者｜孙锦明、周琴，孙锦明系江西师范大学基础教育研究院院长、教授，周琴系江西省南昌市站前路学校教育集团党委副书记

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来源 | 中国教育报

编辑 | 智库君

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