作 者 | 李雅祺

来源 | 真故研究室

海底捞扩张最快的子品牌焰请·烤 肉铺子，正为“跑得太快”付出代价。

从2025年11月至2026年6月底，焰请至少关闭19家门店，2026年上半年没有新店开出。

但真正的问题不止焰请一个子品牌，而是海底捞本身。

师徒带教、店长复制、让服务员相信“双手改变命运”，是海底捞引以为傲的组织能力。而这套能力，正在失去效力。

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焰请烤肉持续关店

焰请·烤肉铺子四处关店，宋楠并不意外。

她曾在长沙的一家焰请做兼职。短短一年多，先后换了五任店长。她离开时，门店取消了洗头和编发，原本留给这些服务的区域，改成了铁板炒饭档口。

这个改动有点讽刺——“洗头、编发、DJ打碟”，本是焰请最醒目的三板斧。

焰请是海底捞旗下的烤肉品牌。服务员助烤，提供洗头、编发服务；晚上8点以后，店里又加入花式调酒、舞蹈和DJ打碟，试图把一部分原本发生在酒吧、夜场的夜间社交消费留在餐厅。

焰请桌边的吸风管吸力很强，甚至能吸住一部手机，但油烟味仍可能残留。洗头、编发就是为了解决这个问题。洗护台上摆着大牌洗发水、护发素和戴森吹风机。

图 | 焰请烤肉洗头

至少在最初，这套模型得到的反馈很好。2023年底西安首店开业后很快盈利；2024年开出的西安、义乌、南京等门店，被报道为“当月即盈利”，夜场模块还能给部分门店带来约15%的销售额增量。

外部机构当时算出的单店模型同样乐观：焰请离海底捞原来的能力并不远，火锅和烤肉虽然使用的牛肉部位并不相同，但两边的需求合在一起，可以在供应链上协同，直接和供应商谈“整头牛”的价格。

在这样的反馈下，焰请很快进入扩张期。海底捞管理层一度给出过未来三年做到400至500家门店的想象空间。2025年上半年，焰请新开46家门店，到6月底达到70家。

但2025年底，收缩渐渐开始了。海底捞再未公布焰请具体的门店数量。从2025年11月至2026年6月底，焰请至少关闭19家门店，2026年上半年没有新店开出。据真故研究室了解，焰请的收缩仍未完成。

焰请收缩的原因，不能简单归结为“生意不好”。

宋楠的门店生意就不错，冬天和周末、节假日，一天营业额可以做到五六万元。最忙的那个元旦，店里只有35张桌子，一天接待了240多桌客人。

在华东，焰请也可以做到和热门烤肉品牌相近的营业额，但需要用更重的人力去维持这套体验。

助烤需要人，洗头需要人，编发需要人，到了晚上，驻唱和DJ仍然需要人。

而它扩张到几十家店以后，最先暴露风险的，恰恰是“人”。

2

卡在“人”上

焰请并不是完全从外面重新招一支队伍。管理层和骨干里，有不少人从海底捞转来；普通岗位则同时大量从市场招聘新人。

李萌最近准备离职。她告诉我们，门店管理层很多都是从海底捞过来的，相比后来社会招聘进来的员工，他们“更信自己人”。社招员工想真正融入团队，或者获得晋升机会，“得花更长时间”。

宋楠也感受过这种差异。她说，一些从海底捞转来的员工会有些“自以为是”，习惯拿过去在海底捞的经验去说教后来社会招聘进来的员工。

她所在的门店，始终没有“稳定的队伍”。每个店长都有自己的人；一换店长，新来的会带着熟悉的员工来，原来的员工里也有人跟着上一任店长离开。

普通员工流动得很快。开业之前，第一批二十多名员工被统一送到西安培训了大约一个月。后来，这二十多人里只剩下一人继续留在店里，大部分人在开业后一两个月就陆续离开。

门店一边招人，一边不断有人离开。有些新人只做一两天，觉得太累就不再来了。宋楠隔一个星期再回门店，经常发现身边一起工作的人已经换了一批。

离职的原因之一，就是劳动强度和回报之间的落差。

海底捞服务员普遍实行计件工资制，“多劳多得”；而在焰请门店，公开招聘采用的则是固定工资档位。部分门店曾短暂尝试过大约3个月的计件制，后来又恢复了固定工资制。

对于员工来说，固定工资的问题并不在于“固定”本身，而在于，为了控制人力成本，员工被要求承担越来越多的岗位，收入却不会因为多兼一个岗位自动增加。

宋楠的岗位是烤肉服务生。面试后的第二天，她便上岗了。没人系统地教她怎么烤肉、怎么服务。她站在其他员工旁边看，记住步骤。

很快，宋楠被要求同时负责三四桌。有时两张桌子拼在一起坐十几个人，在工作分配里也只算一桌。除了助烤，她还要看台、传菜、收桌；迎宾缺人就去迎宾，其他岗位缺人也要补位。

图 | 焰请烤肉拼桌

李萌也经历过这样的状态：“哪儿缺人去哪儿，一个人顶好几个岗位。既要干得快，还得一直笑，一忙起来连喝水的时间都没有。”

陈明明近期离职。她入职前面谈时说好月薪4300多元、月休四天，入职后却被安排一人多岗，一个月里有7—8天被要求协岗。

她觉得自己一直被挑刺、被打压贬低，还被小团体针对，“不想要你就安排一直休假”。实际到手只有2500多元。

“一个人干三四个人的活，最后开的工资不如其他餐厅一半多。”陈明明说。

人留不住，又反过来影响那些最依赖人的服务。

一个人一次洗头至少20分钟，要缩短排队，就需要增加员工；增加员工又意味着更多工资、设备和空间。

宋楠所在的门店，编发最早有专人专岗，后来变成普通服务员有空时去做，如果实在没人，就告诉客人暂时没有这项服务。这家店开业时有两个DJ，后来两人先后离开；门店又请过驻唱，做了几个月以后也离开了。

而这些服务并不是没人需要，取消显然稀释了原有的差异化定位。宋楠经常看到消费者在差评里直接拿焰请和海底捞比较，认为服务“比不上海底捞”。

一个拥有十多万员工、最擅长用服务建立壁垒的餐饮公司，在复制焰请时，遇到了组织能力的问题。

所谓组织能力，就是那套“人”的机制，是店经理激励和单店管理能力。师徒带教，服务员做到店长，一个店长再带出徒弟、徒弟出去开新店，靠“双手改变命运”，把同一套服务无限复制下去。

海底捞引以为傲的组织能力，如今出了什么问题？

3

海底捞组织困局

红石榴原本就不只是一个寻找新品牌的计划。

海底捞希望它同时解决两个问题：一个是火锅之外的新增长，另一个是组织。

过去，海底捞员工最清晰的上升路径，建立在主品牌不断开店之上。服务员做到店长，一个店长再带出徒弟，徒弟出去开下一家店。新店越来越多，也就不断产生新的店长、区域经理和管理位置。

但海底捞主品牌进入成熟期以后，这条路开始变窄。火锅店不再像过去一样高速增加，意味着依附在扩张上的管理岗位也不会无限增加。

科目三、卖早餐之类的门店层面创新，带来的奖励只是小打小闹，员工很难再相信“双手改变命运”。

红石榴计划，就是为了给人创造新位置。石榴取的是“多籽多福”的意思，公司没有预先规定应该孵化多少个品牌，而是鼓励员工不断提出项目。一度，海底捞内部平均每天可以收到约200个创新项目提报。

焰请，是最早长大的那颗“籽”之一。

做出焰请的杨华在海底捞工作了二十多年。第一次内部创业做的“五谷三餐”没有成功，开出的几家店持续亏损，她自认为不是创业的料；第二次，她才选择做烤肉。焰请跑起来以后，她多了一个身份：创业委员会“主教练”。

海底捞随后搭起了一套更完整的班子，被称为“运营五虎将”：副总经理邵志东负责增长业务，常务副总经理宋青负责供应链和产品管理，杨华负责创业项目孵化，轮值COO苗喜庆负责门店运营，营销部长张关平负责场景营销。

五个人几乎把一个新品牌从产品、供应链到门店、营销所需要的能力都覆盖了。公司还建立了超过百人的创业者“种子库”。相比此前让创业者自己摸索，这一轮红石榴强调的是集团赋能、批量孵化。

这背后仍然是海底捞熟悉的办法：老人做新事。新品牌最缺的不只是一个产品创意。找铺位、采购、招人、培训、开店、判断一家店到底出了什么问题，都需要组织经验。

海底捞也试图把自己最重要的管理资源——店长——直接复制给新品牌。

2024年，公司开始推行“双管店”和“多管店”。按照最初设计，一个成熟店长不再只管理一家海底捞，可以同时负责第二家、第三家店，甚至管理附近的红石榴品牌。

这套机制看上去同时解决了两笔账。对公司来说，新品牌不需要每开一家店，就重新培养一个成熟店长；对员工来说，一个人管理更多门店，可以获得更多收入，也能腾出代理店长和储备干部的晋升位置。

但后来，多管店并没有按照最初的设想解决人才问题。

在多管店推广以后，一名正式店长可能同时负责两家、三家甚至四家门店，“本店”之外更多由代理店长实际经营。正式店长数量从接近1000人减少到六七百人，但代理店长获得的分润低于正式店长。

原本用来打开晋升通道的制度，反而制造出了新的中间层：正式店长管理更多店，下面出现等待转正的代理店长和储备干部。一些管理者发现，自己承担的工作量增加了，收入却没有同比例增加。

宋楠在长沙那家门店的经历，正是这个问题的缩影。一年多换了五任店长，每个店长都有自己的人，最终也没有一支稳定的队伍。

2024年底，红石榴已经孵化11个品牌、74家餐厅。到2025年底，海底捞主品牌之外的餐饮品牌已经增加到20个，一共有207家餐厅。

截至2026年6月底，海底捞运营的其他餐饮品牌进一步增加到21个，门店数量却从207家下降到了183家。其他餐厅经营收入达到12.71亿元，同比增长113.1%。

收入翻倍，门店减少。这组看起来矛盾的数字，其实标志着红石榴进入了另一个阶段。

海底捞最新给出的说法是，从“规模扩张”转向“效益提升”：重新评估所有在营项目，把人才、选址和其他资源集中给已经得到验证的品牌，商业模型仍不成熟的项目则放慢开店，或者调整门店。

最终被最新一轮筛选出来的，是海底捞大排档火锅和如鮨寿司。曾经扩张最快的焰请，没有出现在这份名单里。

2026年1月，离开CEO职位近4年的张勇重新出任海底捞CEO。他推进的三件事里，就包括红石榴和智能中台。三个月后，杨利娟也回来了：她辞去特海国际CEO职务，重新进入海底捞，明确负责统筹推动红石榴计划。

红石榴最初想解决的组织问题，并没有随着品牌越来越多而消失。某种程度上，它自己也成为了组织问题的一部分。

组织能力长在具体的“人”和师徒关系上，不像菜单和供应链那样能被“复制”；红石榴想用机制替代这种关系，反而制造了新的中间层。

而海底捞遇到的问题，并不只属于海底捞。所有告别快速增长的餐饮企业都面临着同样的问题。

海底捞过河，摸不着石头。其他餐饮企业也一样。

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