2026年夏天，中国医药圈被两组反差强烈的数据同时刺痛着。

一面是BD交易额的狂飙——仅上半年，中国创新药对外授权交易总额冲至约1100亿美元，全球最顶级的十笔交易里中国独占八席。

另一面是无比扎心的现实：去年号称1300多亿美金的交易，中国药企实际到手的首付款和里程碑款不足100亿美金，绝大多数仍是“纸上富贵”。而跨国巨头在欧美买一个成熟资产，一掏就是三五百亿美金的真金白银。

这种落差揭示出当下中国创新药出海最真实的尴尬：我们成了全球顶级药企研发价值链中的一环。问题并非出在研发能力，有5家中国药企同时进入到权威机构Citeline公布的2026全球管线规模前25名。

真正的短板在于全球商业化体系的缺失。我们能把药做出来，却不知道如何卖到全世界的病人手里。

1

从产品出海到体系出海

复星医药的“造船”之路

一家中国药企正尝试给出不一样的答案。7月底，复星医药在上海举办全球BD伙伴大会，近两百位跨国药企高管、国内Biotech创始人和来自中东、欧洲的合作伙伴齐聚一堂。复星国际联席CEO陈启宇点明要害：研发能力与资金已非中国药企全球化的核心门槛，全球商业化体系构建才是关键短板。

当大多数中国药企选择“借船”出海——把海外权益卖给跨国药企，让别人去卖。而复星医药正在走的是另一条路：自己造船，搭建一个全球化的平台，让更多中国药企出海有了多一个选择。

全球化这条路，复星医药已经走了十多年，大致可分为三个阶段：

第一阶段是产品出海。起点是青蒿素。2010年，复星医药推动注射用青蒿琥酯通过WHO预认证，开启抗疟药物海外推广。这是一门典型的贸易生意，让复星医药叩开了国际市场的大门，更重要的是埋下了一颗种子：在新兴市场，中国高性价比药品有着巨大的潜在需求。

第二阶段是能力出海，核心动作是并购。自2012年香港上市后，复星医药开始在全球战略并购。2017年收购印度Gland Pharma 74%股权，这是当时中国药企在印度的最大一笔收购，让复星医药直接获得了符合美国标准的生产基地和美国市场准入通道。同年又收购非洲药物分销公司Tridem Pharma，覆盖法语区非洲成熟销售网络。通过这两步，复星医药逐步建立起海外生产、注册和渠道能力。

第三阶段是体系出海，进入全球化深水区。今年5月，复星医药与韩国AriBio公司就阿尔茨海默病口服新药AR1001达成协议，支付6000万美元选择权费，锁定包括美国、欧洲、日本在内的全球权益。行权后，复星医药将以药品上市许可持有人身份，全面主导该药在全球的开发、注册、生产和商业化。

一家中国药企接手韩国创新药并在美欧主流市场做商业化，这是中国药企历史上的第一次。AriBio之所以敢把核心产品的全球商业化交给复星医药，正是看中其过去十多年积累起来的全球化“基建”能力。

2025年，复星医药境外收入达129.77亿元，同比增长近15%，占总营收的31.15%，全球商业化团队超6000人，在国内本土药企中处于领先位置。

2

长期主义的坚持：织一张全球化网络

复星医药的全球化“基建”到底长什么样？

在美国，复星医药已组建创新药商业化团队，PD-1斯鲁利单抗桥接试验完成入组。在非洲，Tridem Pharma拥有覆盖40多个国家和地区的销售网络。在中东，2025年9月复星医药中东办公室在沙特吉达揭牌，加速开拓这块快速增长的医疗市场。在印度，Gland Pharma不仅持续贡献利润，更提供注射剂生产能力和美国注册经验。

这张网络花了数十年、耗资数十亿美金才织成，背后是复星医药长期主义的坚持。目前，复星医药在全球拥有超过6000人的商业化团队，深耕乳腺癌、肺癌、血液肿瘤、肾病等治疗领域。在夯实自身创新管线之外，复星医药通过"双向BD"策略，既从外部引进优质管线，也对外授权自身产品，进行资源的动态配置。

而这张网络更大的想象空间在于，它可以帮助中国Biotech企业实现出海。

今年6月，君实生物将旗下自免新药偌考奇拜单抗（JS005）在大中华区的全部开发、注册、生产和商业化权益授予复星万邦，首付款2.15亿元，里程碑最高达11.25亿元。智翔金泰把BCMA×CD3双抗纬利妥米单抗注射液（GR1803）大中华区独占授权授予复星医药旗下药友制药，应世生物把两款FAK抑制剂的中国境内独家商业化权益也交给了复星医药。应世生物联合创始人曹飞说得最直接：复星医药的商业化体系与全球化视野，是初创型Biotech实现出海的最佳助力。

Biotech的强项是把一个分子从0做到1，但从1到10的商业化涉及生产、质控、医学事务、市场准入、渠道管理等复杂工程，完全是另一套体系。自己建，时间久，前期投入巨大；找跨国巨头合作，人家看不上早期管线，或者即便看上，你也毫无议价权，全球权益被拿走，后续节奏由别人掌控。

很多Biotech正面临这种两难局面。而复星医药恰以“自己人”的身份出现——文化同源、沟通成本低、决策链条短，且6000人的商业化团队规模是任何Biotech短期内无法复制的。

届时如果AR1001未来能在美欧成功商业化，复星医药将彻底打破跨国药企在高端市场的垄断局面，到那时它不再仅仅是一个选项，而可能成为中国创新药出海的必选项之一。

3

抱团出海，中国创新药下半场的胜负手

更深层的问题是，为什么我们急需这样一个自己的平台？

因为把出海的命脉交给别人，代价太大。最常见的“卡脖子”是“退货潮”，跨国药企看到临床数据不如预期或内部战略调整，哪怕签了天价合同也能单方面终止合作，药企几年时间被耽误，估值随之崩塌。还有更隐蔽的"冷处理"：对方拿走了全球权益，内部却有七八个同类项目排队，你的项目永远排不上优先序，慢慢拖到专利过期，你毫无办法。

在关乎产业安全和核心利益的全球化问题上，缺乏自主通道就意味着长期受制于人。一个由中国企业主导、与中国利益深度绑定的全球化平台，其安全性和可靠性远高于任何海外巨头。这并非狭隘的民族主义，而是基于产业链利益最大化的理性商业选择。

“如果我们不改变思维，不从一个价值链的顶端去看问题，我们在某一个阶段就停下来了。”陈启宇指出，全球创新药价值高度集中于美国市场，除了以欧美为代表的高价值市场和中国本土市场之外，新兴市场的五十多亿人口同样存在巨大的未满足医疗需求。他呼吁中国创新药企“抱团出海”，通过批量化的中国创新药共同开拓新兴市场，“打通这一步的价值，完全不亚于打通美国市场的价值”。

目前，中国Biotech在研发效率和成本上已经对欧美实现了赶超。虽然在欧美市场的定价体系下优势不明显，但对支付能力有限的新兴市场而言，中国创新药却是极致的性价比。

单凭任何一家企业都难敲开这么多市场的大门，但通过复星医药这样的平台抱团出海，将中国研发成本优势转化为惠及全球五十多亿人的健康福祉，是一条商业上可行、价值巨大的新航道。这已不是一家公司的战略选择，而是中国医药产业集体突围的最优解。

至此，脉络已然清晰。中国创新药的崛起是上半场的故事，我们用十年走完别人几十年的路，在研发端证明了“中国智慧”。

但来到下半场，除了前段研发的优势需要保持外，还需要解决“最后一公里”的问题：如何把创新药送到病人手里。下半场的胜负手，一定在全球化商业能力上。复星医药的战略样本意义正凸显于此：从青蒿素系列抗疟药出海，到并购Gland Pharma和Tridem，再到双向BD进行资源动态配置，每一步都在为最终的平台化铺路。它要打通中国创新药价值闭环的“最后一公里”，完成从研发到价值回收的完整循环。

如果这条路走通，带来的不仅是复星医药自身的蜕变，更是为中国医药产业修通一条通往全球市场的“高速公路”。

4

结语

全球商业化遍布荆棘，文化冲突、管理难题、政治风险，任何一个都可能让投入付诸东流。

中国新能源汽车、家电、消费电子的历史反复证明，单打独斗式出海往往撞得头破血流，只有巨头搭平台、大家共参与，形成“航母舰队”抱团出海，才能在强敌环伺中抢占一席之地。

复星医药正在搭建的正是这支“航母舰队”的雏形。它不保证成功，但确实提供了另一种可能性，一个值得长期观察的战略样本。